物理
回答“为什么可行、需要达到什么条件”，形成总体物理目标、模型、参数窗口与判据。
现有谁
物理负责人、核心研究人员、外部合作专家——待系统盘点并录入。
后有谁
依据千焦、万焦和原型电站节点倒推理论、数值模拟与综合设计能力缺口。
FROM FUSION VISION TO ORGANIZATIONAL CAPABILITY
从聚变发电战略，构建公司的系统能力
公司要实现的不是一台孤立的激光器，而是以物理为牵引、以实验为验证，由驱动器、诊断与制靶协同支撑，最终走向示范电站建设与运营的完整能力体系。
全面预算以经营规划为基础，将五阶段战略转化为公司在不同阶段的目标、任务与资源配置方案。
第一阶段2026—2028｜3年｜￥3亿千焦级驱动器平台搭建、关键技术验证；概念电站设计、预研完成。
第二阶段2027—2029｜4年｜￥7亿万焦级全球首台一代激光聚变装置完成、大模型训练；商业、产研平台。
第三阶段2028—2031｜3年｜￥10亿全尺寸电站级驱动器；全球第一度电演示；高增益靶、氚增殖工艺定型。
第四阶段2030—2033｜4年｜￥60亿MJ级示范电站建设；高增益点火Q>100。
第五阶段2033+｜￥15亿元常规岛建造，示范运营。
01 · 战略全景
五大板块共同支撑聚变发电
五个阶段并非简单串行，而是前后衔接、部分重叠推进。战略规划必须同时覆盖五大板块，并明确它们在各阶段的成果、投入和协同关系。
NORTH STAR · 战略北极星
实现激光可控核聚变发电
从关键技术验证到示范电站运营2026—2028 · ￥3亿第一阶段千焦级平台关键技术验证；概念电站设计及预研。
2027—2029 · ￥7亿第二阶段万焦级装置全球首台一代装置、大模型训练、商业及产研平台。
2028—2031 · ￥10亿第三阶段第一度电演示电站级驱动器；高增益靶、氚增殖工艺定型。
2030—2033 · ￥60亿第四阶段MJ级示范电站示范电站建设；高增益点火Q>100。
2033+ · ￥15亿元第五阶段示范运营常规岛建造，进入示范运营。
诊断
回答“发生了什么、是否达标”，建立测量体系、诊断设备、数据采集和判读能力。
现有谁
诊断负责人、测量与数据人员、设备合作方——待系统盘点并录入。
后有谁
倒推诊断设计、光电测量、数据分析、标定与设备工程岗位。
制靶
回答“靶如何设计、制造与稳定供给”，形成靶丸设计、制备、检测和规模化能力。
现有谁
靶设计、材料、工艺及合作单位——待系统盘点并录入。
后有谁
倒推材料、微纳加工、工艺、质量检测和批量制备能力。
实验
回答“如何组织验证并形成证据”，统筹实验方案、装置联调、运行、安全和数据闭环。
现有谁
实验负责人、运行人员、安全与条件保障——待系统盘点并录入。
后有谁
倒推实验设计、装置运行、控制、安全和实验项目管理团队。
驱动器
回答“能量如何稳定、可控地送达”，形成激光、光路、脉冲功率及集成工程能力。
现有谁
总工程师、项目总监及各系统专业人员——待按模块盘点。
后有谁
依据前端、后端、光路、脉冲功率源和SBS等系统节点倒推配置。
大战略向下
战略目标 → 五大板块 → 装置阶段 → 系统模块 → 项目任务 → 人财物配置
⇄
执行结果向上
成果与偏差 → 项目判断 → 系统成熟度 → 板块能力 → 战略节点是否可实现
02 · 当前工作
三个管理领域已经启动规划
企业以经营规划为基础，将战略目标逐级分解为项目计划、人力资源规划与财务规划，形成承接战略、保障执行的全面预算体系。
人力规划
已有基础- 职级职等与薪酬框架
- 岗位胜任力模型
- 绩效、调薪和晋升机制
- 招聘及人员审批流程
下一步必须回答：每个战略节点需要什么岗位、什么能力、多少人、何时到位。
财务规划
正在体系化- 全面预算与项目预算
- 钉钉审批及财务自动化
- 合同、付款与费用归集
- 融资与现金保障
下一步必须回答：哪些技术节点产生何种资金需求，年度预算、跨年项目和融资如何衔接。
项目管理规划
制度已起步- 调研立项与正式立项
- 项目总监负责制
- 里程碑、变更与验收
- 采购、资产与成果归档
下一步必须回答：总体目标如何形成项目组合，每个项目交付什么、依赖什么、如何验收。
03 · 规划形成路径
全面预算以经营规划为基础
战略规划逐级向下，明确五大板块、阶段目标、装置路径和资源边界；在此基础上形成经营规划，并进一步转化为项目管理规划、人力资源规划和财务规划，最终构成全面预算体系。
战略规划与经营规划
战略目标分解为五大板块、装置阶段、指标、里程碑和关键任务，明确公司在不同阶段要完成什么、形成什么能力。
→
全面预算体系
经营规划转化为项目管理规划；项目计划形成岗位、人数和到位节点，进而形成差异化的人力资源规划；全部项目与资源需求汇总形成财务规划。
战略规划 → 经营规划 → 项目管理规划 → 人力资源规划与财务规划 → 全面预算体系
04 · 战略落地
从五大板块进入统一拆解主链
五大板块是公司长期能力版图；项目编码是执行数据的稳定主轴。所有人员、预算、采购、合同、资产、成果和绩效由此贯通。
战略目标
五大板块
装置阶段
系统模块
项目
任务
战略北极星
激光可控核聚变发电
能力板块
物理诊断制靶实验驱动器
装置演进
千焦级万焦级全尺寸原型电站
千焦驱动器示例
前端固体激光器后端准分子激光器光路脉冲功率源SBS系统
05 · 人才与组织
现有谁，后有谁
人才规划不是先定编再找工作，而是从战略节点倒推能力。先盘点现有人才承担什么战略责任，再明确未来缺口、解决方式和到位时间。
现有谁｜能力存量
- 按五大板块盘点负责人、核心骨干和外部合作力量
- 关联现有人员的职级、胜任力、项目角色与实际负荷
- 识别一人单点、能力断层、兼职冲突和关键岗位空缺
- 回答：现在的团队能支撑哪一个装置节点？
→
后有谁｜能力增量
- 从千焦、万焦和原型电站里程碑倒推岗位与人数
- 明确需要时间、到岗节点、能力标准和交付任务
- 形成招聘、培养、专家、联合研发、外协与外包方案
- 回答：为实现下一个战略节点，谁必须在何时到位？
最终形成一张“战略节点—五大板块—关键岗位—现有人选—未来缺口—解决方案—到位时间”人才地图。
04 · 权责机制
谁提供什么输入，谁作出什么决定
管理工具不替代专业判断，而是确保专业判断能够进入统一流程，并转化为立项、预算、人员和执行安排。
战略委员会
制定公司战略，明确长期目标、优先级以及自研、合作和采购的战略边界。
技术委员会
敲定技术方向，评审技术方案；对路线调整、继续、延期或终止作出专业判断。
总工程师
总体把关；任命项目总监；审批人员配置；裁决项目与关键资源优先级。
CEO
对项目任命及公司重大事项签署确认，形成最终治理闭环。
01 调研立项为下一次正式立项消除不确定性
→02 方案形成指标、里程碑、资源、风险与依赖
→03 正式立项项目总监负责，职能部门会审
→04 节点执行按项目特性设置周/月/季报告
→05 验收复盘成果、资产、绩效与知识归档
05 · 管理闭环
战略输入如何驱动经营管理
系统贯通规划、审批、执行和复盘，使用同一套数据关系支撑企业战略落地。项目编码唯一且终身不变，像项目的身份证。
人力与组织目标倒推
项目立项同步提交岗位、人数、职级、能力、投入时间和到岗节点。
里程碑 → 任务 → 岗位能力 → 人员缺口 → 招聘 / 培养 / 专家 / 联合研发 / 外协
全面预算与资金三层联动
跨年项目预算、年度全面预算与融资现金计划必须联动。
项目总估算 → 节点预算批准 → 滚动预测 → 变更审批 → 融资与现金保障
项目管理两阶段立项
调研立项必须说明如何支持下一次正式立项；正式项目由项目总监负全责。
调研立项 → 具体方案 → 正式立项 → 节点执行 → 验收复盘
采购、资产与成果终身追溯
采购、合同、付款、验收、资产、成果和绩效全部关联唯一项目编码。
需求 → 采购 → 合同 → 付款 → 验收 → 入库 / 资产 → 成果归档
06 · 战略决策
当前需要推动形成的关键输入
本轮战略会议不必一次回答全部技术细节，但应确认责任主体、输出模板、决策机制和形成时间，为后续规划奠定基础。
| 待形成事项 | 为什么需要 | 建议责任主体 | 当前状态 |
|---|---|---|---|
| 公司战略共识 | 确定发展速度、优先级和资源承受边界 | 战略委员会 | 待讨论 |
| 自研 / 合作 / 采购边界 | 决定组织能力、人才和资本投入方向 | 战略委员会＋技术委员会 | 待讨论 |
| 完整模块树与技术接口 | 形成项目拆解、成本归集和资源配置基础 | 总工程师 | 待补齐 |
| 指标与里程碑基线 | 形成计划、预算、采购、绩效和验收依据 | 技术委员会＋项目总监 | 待结构化 |
| 立项会审与授权矩阵 | 明确各部门如何参与以及谁最终批准 | 公司管理层 | 待讨论 |
| 统一规划输入模板 | 让战略与技术规划进入钉钉并形成全面预算管理闭环 | 相关部门协同制定 | 拟建设 |
企业战略落地的核心：把五阶段战略逐层转化为装置、系统、项目、人才、预算和组织行动，再将底层执行结果反向汇总到战略判断。
先建立战略拆解与规划输入机制，再形成项目、人力、预算、采购、资产、绩效和审批闭环。钉钉暂作为最终管理系统，本工具用于企业战略规划、机制验证、协同执行和持续复盘。
一个目标体系一棵项目树一个终身编码一套权责机制一条数据链路